Warum gehört Demokratie zur Unternehmenskultur, Antje von Dewitz?

00:00:00: Democracy at work. Wie kann Engagement für Demokratie in Unternehmen gelingen? Ein Podcast des Business Council for Democracy, kurz BCVD. Die gemeinnützige Hertie Stiftung hat mit zwei Partnern der Robert Bosch Stiftung und dem Institute for Strategic Dialogue den BCVD als Netzwerk geschaffen, das Arbeitgeber mit einem Zweck zusammenbringt Demokratie stärken. In diesem Podcast zeigen wir, wie Unternehmen das ganz praktisch umsetzen.

00:00:36: In Entscheidungen eingebunden werden. Eine gute Feedback Kultur Leben. Die Mitglieder des Betriebsrats wählen, vor der Kaffeemaschine diskutieren oder gelernte Abläufe neu hinterfragen.

00:00:51: Das sind nur wenige Beispiele dafür, wie Demokratie am Arbeitsplatz aussehen und gelebt werden kann.

00:01:02: Und genau darum geht es auch in dieser Folge Um den Arbeitsplatz als einen Ort der politischen Sozialisation.

00:01:14: Mein Name ist Jonas Horse und das ist Democracy at Work.

00:01:25: Und in dieser Folge sprechen wir darüber, wie unser Arbeitsumfeld uns als Menschen prägt und wie wir selbst aktiv Einfluss darauf nehmen können. Besonders dann, wenn es um demokratische Werte und Prozesse geht. Denn der Arbeitsplatz ist nicht nur ein Ort des Schaffens, sondern auch ein Ort des Lernens. Hier kann Demokratie verstanden und gelebt werden, wenn wir sie zulassen. Und davon ist zum Beispiel auch sie überzeugt.

00:01:57: Das, was sie für uns als bester Weg für eine Transformation sich herauskristallisiert hat, fußt zutiefst auf demokratischen Werten. Das ist Antje von Dewitz. Sie ist Geschäftsführerin der Outdoormarke VDE. Das Unternehmen positioniert sich nach außen zu politischen Themen, arbeitet aber auch intern nach demokratischen Prinzipien. Und das nicht erst seit kurzem, sondern schon eine ganze Weile. 2009 wird Antje von Dewitz Geschäftsführerin von VDE.

00:02:32: Vorher hatte das ihr Vater gemacht, und Antje von Dewitz krempelt den Laden um.

00:02:43: Unter ihrer Leitung wird VDE zu einem Vorreiter für nachhaltiges Wirtschaften in der Outdoor und Textilbranche und weit darüber hinaus. Ihr Engagement als Familienunternehmer innen, Umweltschützerin, Verteidigerin der Menschenrechte und als Vorbild für nachhaltiges und soziales Unternehmertum. In der Textilindustrie wird von Bundespräsident Frank Walter Steinmeier im Oktober 2024 mit dem Verdienstorden der Bundesrepublik Deutschland ausgezeichnet. Die Kultur von VDE soll von Mitbestimmung und unterschiedlichen Perspektiven leben.

00:03:17: Sie soll auf gegenseitigem Vertrauen fußen und verschiedene Perspektiven sichtbar machen. Gute Entscheidungen, sondern ab sofort gemeinsam getroffen werden.

00:03:31: Und wie diese demokratische Unternehmenskultur von VDE genau aussieht. Wie der Transformationsprozess ablief und was andere Unternehmen daraus lernen können, das wollen wir in dieser Folge erfahren. Und zwar von der Geschäftsführerin selbst, von Antje von Dewitz. Bevor die beiden Hosts Elisabeth Nia und Sophia Becker von der Hertie Stiftung mit von DWZ sprechen, schauen wir auch in dieser Folge, aber zuallererst auf die Wissenschaft. Was wissen wir eigentlich genau darüber, was ein demokratisches Arbeitsumfeld mit Mitarbeitenden macht? Wir finden es heraus.

00:04:08: In

00:04:10: etwa.

00:04:14: Was dieses demokratische Arbeitsumfeld mit Mitarbeitenden macht? Das fragen wir ihn hier. Ich glaube, was ganz wichtig ist zu verstehen, ist, dass die Arbeitswelt ein Ort ist, wo so was wie politische Sozialisation passiert. Das ist Andreas Schmidt. Er ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Else Fraenkel Brunswick Institut für Demokratieforschung der Uni Leipzig. Andre Schmidt ist Teil einer Arbeitsgruppe, die sich mit dem Zusammenhang von Arbeitswelt und Demokratie beschäftigt. Das Team befasst sich vor allem mit Wechselwirkungen.

00:04:46: Genauer gesagt fragen Sie sich. Wie wirken sich die Erfahrungen, die Leute auf der Arbeit machen, auf ihre politische Orientierung aus? Und auf der anderen Seite Wie schwappen auch politische Stimmungslagen aus der Gesellschaft in die Betriebe hinein? Und wie werden sie dort verhandelt? Um darüber etwas sagen zu können, machen die Forschenden repräsentative Bevölkerungsumfragen und qualitative Betriebsstudien. Und die zeigen unterschiedliche Dinge. Zum Beispiel. In der internationalen Sprache spricht man hier zum Beispiel vom Democratic spill over oder political spill over Effekten.

00:05:21: Das heißt, das, was sich an Beteiligung und in der Arbeitswelt erfahre, schwappt sozusagen rüber in den politischen Raum. Und Leute, die zum Beispiel Beteiligungserfahrungen machen, sind geneigt, sich auch stärker in der politischen Arena zu beteiligen, nehmen öfter an Wahlen teil oder engagieren sich auch in Initiativen. Dieser sogenannte Spill over Effekt gelte auch für politische Einstellungen, erklärt Schmidt. Ein Ergebnis unserer Arbeit ist, dass tatsächlich Menschen, die auf der einen Seite eine partizipative Arbeitskultur tagtäglich erleben und aber auch über Betriebsräte und Gewerkschaften mitbestimmen können, dass die einmal seltener rechtsextrem eingestellt sind und auch weniger geneigt sind, schwache gesellschaftliche Gruppen abzuwerten.

00:06:04: Also diese antidemokratischen Einstellungen werden tatsächlich zu einem gewissen Teil zurückgedrängt durch Mitbestimmungserfahrung in der Arbeitswelt. Und auf der anderen Seite sind Menschen, die sich eben als demokratisch handlungsfähig erleben, im Arbeitsalltag auch zufrieden damit der Demokratie im Ganzen. Schmidt erklärt das zum einen mit learning democracy, also gelernter Demokratie. Wenn ich eben in meinem Betrieb teilhaben kann, dann lerne ich die Fähigkeit, mich zu beteiligen. Ich lerne auch Engagement, was ich dann außerhalb des Betriebes auch sozusagen anwenden kann. Und ich lerne aber auch die Erwartungen, also die Erwartungen bilden sich damit durch Partizipation.

00:06:38: Wenn ich einmal erlebe, ich kann durch eigenes Engagement was beeinflussen in meinem Betrieb, dann glaube ich auch eher, dass das in der Politik genauso gilt. Das ist das eine. Und das andere, was wir da sehen, das würde ich sagen, eine Art Empowerment oder Ermächtigung seffekt.

00:06:54: Das heißt, dass die Leute, die in ihrem Arbeitsalltag Anerkennung erleben, Kontrolle erleben, im Handlungsfähigkeit erleben, dass dies tatsächlich auch einfach weniger nötig haben, andere Menschen abzuwerten, um sich selbst aufzuwerten. Beteiligung am Arbeitsplatz ist natürlich kein Allheilmittel gegen Extremismus. Das betont auch Forscher Andre Schmidt im Gespräch. Trotzdem, sagt er, gibt es Maßnahmen, die er aus Forscherperspektive begrüßen würde. Dinge, die Unternehmen tun können, um Demokratie zu stärken.

00:07:27: Dass Unternehmen sich öffentlich positionieren für Demokratie, für Vielfalt und auch versuchen, intern dafür zu sensibilisieren, indem sie zum Beispiel Leitbilder formulieren oder ähnliches. Was ich da wichtig finde, ist, dass zum Beispiel auch da Mitbestimmungsorgane mit reingenommen werden, dass man zum Beispiel auch in einer Betriebsvereinbarung also versucht, eine Betriebsvereinbarung abzuschließen, in der man sich zum Beispiel gegen Diskriminierung positioniert oder gewisse Werte im Miteinander dann kollektiv auch vertritt und die größte Verantwortung würde ich aber tatsächlich dort sehen, wo sie die innerbetrieblichen Beziehungen gestalten.

00:08:01: Also lasse ich Partizipation von Beschäftigten eben zu. Im Arbeitsprozess lasse ich auch Mitbestimmung zu und kann auch aushalten, dass es da auch mal zu Reibungen kommt, weil tatsächlich existiert eben ein Interessenkonflikt im Unternehmen. Und diese Reibungen auszuhalten und produktiv auszuhandeln ist, denke ich, auch eine Aufgabe, die den Unternehmern zukommt.

00:08:25: Und genau dieses Stichwort bringt uns zurück. Zurück zu Antje von Dewitz und den.

00:08:37: Das Unternehmen hat im Laufe der letzten Jahre demokratische Prozesse und Beteiligung fest verankert. Aber wie genau sehen die aus? Gibt es auch mal Reibung? Und wie wird genau die dann verhandelt? Wir verschaffen uns einen Einblick. Genauer gesagt machen das die Moderatorinnen Elisabeth Nia und Sophia Becker. Sie begrüßen die Frau, die Chefin vor dem Mikrofon.

00:09:04: Elisabeth Neher ist Geschäftsführerin der gemeinnützigen Hertie Stiftung. Die hat die Stiftung fördert Menschen und Projekte im Rahmen ihrer Leitthemen Gehirn erforschen und Demokratie stärken. Und Sophia Becker leitet innerhalb der Hertie Stiftung den Business Council for Democracy, kurz BCVD. Das ist ein Netzwerk von Arbeitgebern, das sich für Demokratie am Arbeitsplatz einsetzt. Also ich gebe ab an Elisabeth Nia und Sophia Becker und an Antje von Dewitz.

00:09:38: Hallo, mein Name ist Sophia Becker. Hallo, ich bin Elisabeth Niejahr und uns gegenüber sitzt heute Antje von Dewitz. Herzlich willkommen, liebe Frau von Dewitz. Schön, dass Sie da sind. Hallo in die Runde. Ich freue mich, da zu sein. Wir starten mit unserer kurzen Rubrik Choice at Work, wo wir Ihnen ganz kurze Fragen stellen und Sie mit einem Wort antworten. Die Antwortmöglichkeiten bekommen Sie dann von uns vorgegeben und ich starte mal mit der ersten Frage.

00:10:09: Work.

00:10:15: Als Geschäftsführerin verstehen Sie sich vor allen Dingen als Vorbild, als Pionierin oder als Teammitglied. Oh.

00:10:24: Eine Mischung aus allem. Als Rahmengeberin ist, glaube ich, meinen meist das, was ich sagen würde. Super alternative Antworten. Nehmen wir auch. Unpolitische. Oder apolitische Unternehmen Gibt es nicht. Der Aussage stimmen sie a total zu. B nur so halb zu, denn es kommt darauf an, sie gar nicht zu A. Also stimme ich zu. Democracy at work bei VD ist vor allen Dingen A lernen b Haltung zeigen nach außen oder eine aktive Beteiligung an Entscheidungen.

00:10:57: Ja, das ist so dieses ABC komme ich nicht mit klar. Also alles von allem ein bisschen sowohl als auch. Gesellschaftliches Gemeinwohl ist wichtiger als unternehmerischer Erfolg. Der Aussage stimmen Sie komplett zu? Nur in Teilen zu gar nicht zu. Ähm. Also für mich ist es ist beides zusammen. Gibt es da auch ABC? Ich weiß es nicht. Es gehört für mich zusammen.

00:11:25: Ich glaube, wir haben durch das Vorgespräch oder den Auftakt dieser Begegnung schon so ein bisschen ein Gefühl dafür gekriegt, was VD für ein Unternehmen ist und wollen mit ihnen darüber ein bisschen sprechen, um vielleicht auch daraus abzuleiten, warum Sie sich für das Thema Demokratie interessieren und wie Sie das im Unternehmen umsetzen. Vielleicht können wir einfach mal mit was ganz Simplem an. Woher kommt dieser Name? DVD. DVD. Das kann man einfach klären. VD sind die Initialen des Nachnamens, des Gründers und damit auch mein Nachname, denn mein Vater hat das Unternehmen gegründet.

00:12:00: Ich bin die Family als Nachfolgerin aus der Familie und unser Nachname lautet von Dewitz. Wenn man da die eins die ersten Buchstaben nimmt und die ausspricht, dann ist man bei VD. Von Davids VD war der Spitzname meines Vaters früher genau. Die berühmten Initialen. Wenn man es einmal verstanden hat, vergisst man es auch nie wieder. Sonst denkt man darüber nach, was das mit Nachhaltigkeit vielleicht zu tun haben könnte oder ob das eine entfernte Region dieser Welt sein könnte, in der Menschen wandern. Denn Ihr Unternehmen hat einen großen Schwerpunkt beim Thema Nachhaltigkeit und ist dafür bekannt, dass es sich zum Beispiel in aktuelle Diskurse zum Thema Lieferketten, nachhaltiges Wirtschaften, auch auch Kritik am Wachstumsbegriff und ähnliche gesellschaftliche Themen Themen, die so an der Grenze zwischen gesellschaftlichem Und guten Wirtschaften sind, immer wieder engagiert und einmischt.

00:12:53: Vielleicht mögen Sie uns ein bisschen erzählen, welche Strukturen die Zusammenarbeit bei VW prägen. Sie haben ja Produkte, die viele Menschen kennen. Sie haben aber auch in den letzten Jahren ihre internen Strukturen verändert. Was zeichnet Sie da aus und warum haben Sie das gemacht? Also ich habe VDE vor 15 Jahren übernommen von meinem Vater in zweiter Generation, und wir haben uns ab da sozusagen oder schon in Vorbereitung darauf als Unternehmensstrategie und Ziel gesetzt, dass wir unsere Verantwortung ganzheitlich gerecht werden.

00:13:29: Also wir haben vorher schon Nachhaltigkeitsprojekte gemacht, einzelne, aber für uns war das mehr System okay. Wir möchten wirklich komplett systematisch und auch auch systemisch sozusagen unsere Verantwortung analysieren und der gerecht werden, sowohl in den Lieferketten als auch hier am Standort, in den Produkten, überall. Und das ist also eine unglaubliche Komplexität, die wir uns da quasi als Aufgabe auferlegt haben. Plus dieser dieser Generationswechsel. Die beide, also beide Herausforderungen haben dazu geführt, dass wir unsere Organisationsform und unser unsere, ja unser Zusammenarbeiten und unseren Führungsstil hinterfragt haben.

00:14:04: Weil wir zu dem Zeitpunkt eigentlich so ein bisschen noch waren wie in so einer verlängerten Start up Phase. Mein Vater hat das Unternehmen gegründet, ganz viele Entscheidungen und Prozesse liefen über ihn irgendwie, wie das in Start ups so ist. Denn derjenige, der das Ganze aufgebaut hat und und verkörpert, der hat ja ganz lange auch die wesentlichen Entscheidungen. So war das bei uns zu großen Teilen auch. Und das hat einmal nicht mehr gepasst mit dem Generationswechsel, denn ich bin ja quasi als jugendliche Nachfolgerin gekommen, mit viel weniger Berufserfahrung und und breiter Expertise zum einen und plus vier Kindern.

00:14:36: Und das andere war Hey, mit so einer Organisationsform kriegen wir auch nicht diese Komplexität der Transformation gebacken, denn da geht es da um ganz super komplexe Entscheidungen, die getroffen werden müssen, die unglaublich viele Zielkonflikte verursachen, weil wir so viele verschiedene Perspektiven jetzt berücksichtigen wollen, viel mehr als zuvor. Und wir brauchen eine Organisationsform, in der wir mehr Menschen in Mitverantwortung bekommen, indem wir die Menschen auf Augenhöhe bekommen, damit diese ganzen Perspektiven auch gleichberechtigt einfließen können und in dem wir es schaffen, sozusagen auf Augenhöhe, dann um die beste Lösung zu ringen, um daraus Entscheidungen abzuleiten für so ein Transformationsweg.

00:15:14: Was nicht da selbst gemacht werden kann, kommt eher in so interdisziplinäre Gremien um eben aus der aus der aus der Komplexität der Vielfalt der Entscheidungen Entscheidungen zu können. Es gibt ein Gremium zu Supply Chain, also Lieferkette zu CSR, zu zu allen möglichen Themen, wo sich eben solche komplexen Perspektiven bündeln. Und wenn es strategische Fragen gibt oder Richtungsfragen, dann kommt es dann noch hoch in das interdisziplinäre Bereichs Leitungsgremium, da wo die Geschäftsleitung und die Bereichsleiter drin sitzen. Und um überhaupt diesen Weg eingehen zu können, haben wir uns alle sehr viel trainiert in Sachen Selbstwirksamkeit und und haben sehr viel dazu getan, dass wir ein anderes Führungsverständnis haben und das auch leben.

00:15:58: Also eines, das auf Vertrauen basiert, auf einem positiven Menschenbild und eines, das eben Führungskräfte eher als Rahmengeber versteht, für damit die Arbeit gut gemacht werden kann von den Menschen, dass sie einfach gute Rahmen haben, um in ihre Kraft zu kommen, statt eben als Entscheider, Kontrolleur oder Machtwort Sprecher. Der Grund, warum wir gerne darüber mit Ihnen sprechen wollten, ist ja, dass es viele Unternehmen gibt, die sich mit dem Thema Demokratie beschäftigen oder identifizieren, aber dabei an alles Mögliche denken, nur nicht an ihre internen Entscheidungsprozesse.

00:16:29: Also sprich Sie sprechen darüber, wie man Populismus bekämpfen kann oder wie man sich zu bestimmten Parteien verhält oder wie man vielleicht eine gute Debattenkultur im eigenen Unternehmen fördert. Damit beschäftigen wir uns auch in der Hertie Stiftung viel mit Arbeitgebern gemeinsam. Aber nicht jedem Arbeitgeber ist das sympathisch. Irgendwie auch. Demokratie im Sinne von Mitbestimmung zu praktizieren. Wie war das bei Ihnen? Das war ja auch ein Prozess, dahin zu kommen.

00:17:01: Hatte das bei Ihnen auch mit dem Thema Demokratie? Und wir sind im kleinen Unternehmen etwas, was wir in der Gesellschaft insgesamt richtig finden, oder war das eher getrieben davon zu sagen, wir brauchen wirklich einfach bessere Entscheidungsprozesse und das ist eine modernere Form von Arbeit? Stichwort New Work. Stichwort Selbstwirksamkeit Verantwortung delegieren. Was war so das? Die treibende Kraft? Also haben Sie erst die Demokratie oder erst die interne Organisation im Auge gehabt? Komplett die interne Organisation also komplett. Also mir ist erst viel später aufgegangen, das, was wir hier machen, zutiefst demokratischen Vorgehensweisen entspricht.

00:17:39: Also eine Demokratie lebt ja davon, dass es Perspektiven sichtbar macht, dass die gesehen werden, das dass die eingebracht werden können, dass quasi Entscheidungen getroffen werden im Sichtbarmachen der verschiedenen Dinge und dass man eine Debattenkultur und eben eine Organisation und Kultur hinkriegt, die auf Vertrauen fußt und mit der man dann eben um die beste Lösung ringt. Dass das, was quasi für uns als als bester Weg für eine Transformation sich herauskristallisiert hat, ist eigentlich zutiefst zutiefst auf demokratischen Werten.

00:18:14: So würde ich sagen. Und ich glaube was, was, warum das klar war, dass es in die gleiche Richtung geht, ist, weil wir eben ganz stark mit dem Vertrauen angefangen haben, mit dem uns ist. Wir haben ein positives Menschenbild. Wir möchten, dass alle auf Augenhöhe sind. Wir tun ganz viel dafür, dass die Menschen auf Augenhöhe kommen. Wir Wir gestalten auch Rahmenbedingungen so, dass jeder mitmachen kann. Also wir haben ganz viel Fokus auch auf Work Life Balance und so, wir haben fast 50 %, 45 % haben wir Frauen in Führungspositionen.

00:18:45: Wir? Wir integrieren geflüchtete Menschen. Wir schaffen ganz viel. Dass wir auch wirklich alle sozusagen im gleichen Boot sitzen und da zueinander kommen. Auf Augenhöhe mit dem Vertrauen, mit dem Vertrauen und und mit der Unterstützung zur Selbstwirksamkeit. Das ist, das ist, das sind super demokratische Grundlagen sozusagen, das dann daraus entsteht. Jetzt können wir gemeinsam um die beste Lösung ringen. War das eigentlich schwierig, diese diese Veränderung im Unternehmen herbeizuführen? Ich stelle mir das als enormen Transformationsprozess vor.

00:19:17: Und es ist ja sicherlich auch nicht leicht für die beteiligten Personen, sich umzugewöhnen. Also sowohl für die Mitarbeitenden als auch für Führungskräfte in dem Unternehmen. Also die war ein unglaublicher Transformationsprozess. Ja, also wir haben irgendwie zwei Transformationsprozess parallel laufen lassen. Das eine ist eben dieser wirklich systematische Weg zur Nachhaltigkeit und der andere ist eben dieser wirklich große kulturelle Wandel, den wir da mit vollzogen haben, in der Organisationsform und in der Kultur. Und der war.

00:19:48: Der war eine Voraussetzung auch, dass wir den anderen überhaupt gehen können, weil wir hätten die wir hätten diese Komplexität der Aufgabe sonst nicht stemmen können, wenn wir nicht so viele Menschen gehabt hätten, die jetzt Mitverantwortung tragen an ihren Plätzen. Und ja, das war sehr, sehr schwer. Also da waren viele Knackpunkte drin. Also zum Beispiel. Eine ganz wesentliche Voraussetzung ist aus meiner Sicht diese Vertrauenskultur das, weil wenn ich Menschen misstraue, dann entsteht eine andere Aufgabe an die Führungskräfte, dann sind die eher die Kontrolleure und und dann sind es die, die aufpassen, dass die anderen auch ordentlich arbeiten.

00:20:22: Und wenn wir da rauskommen, wollen wir sagen wollen Moment, wir wollen auf Augenhöhe arbeiten und wir wollen doch die Perspektiven auch sehen. Und wir wollen auch, dass wir offenen Dialog führen. Dann verändert sich die Rolle der Führungskräfte. Und dafür brauche ich aber auch den inneren Glauben daran, dass ich das Ich daran glauben kann. Sozusagen, dass ich meinen Mitmenschen hier auch vertrauen kann und dass ich die nicht kontrollieren muss, damit sie ihre ordentliche Arbeit tun. Und. Da berühre ich zutiefst innere Glaubenssätze. Da konnte auch. Tatsächlich hat sich dann herausgestellt, nicht jede einzelne Führungskraft in voller Überzeugung mitgehen, weil weil da ein anderer Glaube war, sozusagen mehr oder weniger da.

00:20:54: Da mussten wir richtig trainieren und und haben auch den einen oder anderen verloren. Ja, vielleicht haben Sie einen Rat dafür, wie man dahin kommt. Sie haben ja wahrscheinlich auch dazugelernt. Und bei so einem großen Unternehmen kann man ja nicht jeden Kollegen, nicht jeden Mitarbeiter Mitarbeiterinnen persönlich kennenlernen. Also man muss schon einen großen Vertrauensvorschuss auch gewähren. Und ja, vielleicht haben Sie einen Rat für Unternehmen, die an der Schwelle stehen, die auch überlegen, wie sie so eine Transformation angehen. Was waren für Sie so die zwei, drei wichtigsten Lernerfahrungen, wie man da von A nach B kommt? Also zum Thema Vertrauen habe ich festgestellt okay, einerseits bin ich ein totaler Menschenfreund und Optimist und habe ein positives Menschenbild.

00:21:34: Andererseits wollte ich auch verhindern, dass ich zu blauäugig, naiv wie auch immer man das bezeichnet, in der Organisationskultur und form gehe, die dann sich als falsch erweist. Und mir hat geholfen, meine eigene Dissertation, die ich auch über das Thema geschrieben habe und der ich die Spieltheorie auch einführen einfließen habe lassen, die auch zeigt zu sagen also in Kooperationen. Vertrauensvorschuss zahlt sich mehr aus als quasi Misstrauensvorschuss sozusagen, weil dann die Menschen eher bereit sind, auch zu geben. Oder eben wenn wenn ein Vertrauensvorschuss kommt. Und im Unternehmen hilft uns oft, dass wir Sachen einfach ausprobieren, dass wir sagen Hey, wir, wir, wir, wir.

00:22:08: Zum Beispiel bei dem Thema von von mobilen Arbeiten, das haben wir lange vor angefangen und mussten müssen ja bis heute da immer eine gute Balance finden und dass wir sagen, das probieren wir jetzt aus. Für ein halbes Jahr kann jeder arbeiten, wo er will. Und dann treffen wir uns wieder und sammeln die Feedbacks ein und schauen, wie es funktioniert. Und diese Experimentierphasen, die, die nehmen viel Druck raus. Da kann man, können wir alle Erfahrungen sammeln, können alle gucken, wie funktioniert denn das und und können nachjustieren. Das das hilft ja sehr. Zum Beispiel eben, was jetzt Vertrauen angeht. Und wie können wir uns jetzt Entscheidungsfindungen in Ihrem Unternehmen genau vorstellen? Also das finde ich total spannend.

00:22:48: Sie haben vorhin schon von Gremien gesprochen, die es da gibt. Aber wie? Wie darf ich mir das genau vorstellen? Also wie wird eine Entscheidung getroffen? Sagen wir mal, wie die Farbe eines neuen Pullovers aussieht oder wie auch immer. Also wie, wie werden. Wie werden diese Entscheidungen getroffen? Welche? Welche Gremien setzen sich da zusammen? Und.

00:23:14: Wie einfach ist es dann für Sie auch als Führungskraft, das sozusagen zu akzeptieren, dass die Entscheidung aus dem Unternehmen kam? Also ich fange vielleicht noch mal umgekehrt an mit denen. Was sind denn die wirklich schwierigen Entscheidungen in der Transformation für uns gewesen? Warum spreche ich da von Zielkonflikten? Also wir sind ja den kompletten Weg quasi geben wir ja und übernehmen Verantwortung. Das heißt aber auch, dass wir auf den höchsten Standards unsere Materialien machen, dass wir die Lieferketten komplett transparent machen mit Auditierung und Zertifizierung usw und da mussten wir unglaublich viele Produzenten davon überzeugen.

00:23:45: Als kleines Licht eigentlich und viel mehr Kosten kam auf uns zu, bei gleichzeitiger Aussage, dass ihre Kunden so was nie zahlen würden und dass wir uns dadurch am Anfang auch beschränkt haben, Weil es gab nur einige Materialien in den höchsten Standards, also unglaubliche Zielkonflikte zwischen Preis und und und. Umsatzmöglichkeit und Aufwand und Komplexität und und. Also das sind am Anfang solche, solche existenzbedrohenden Entscheidungen gewesen, mit so mit so existenziellen Zielkonflikten, die uns fast zerrissen hätten. Also was am Anfang passiert Wir haben uns brutal gestritten, weil wir am Anfang nicht in der Lage waren, solche Zielkonflikte, die da auf dem Weg entstehen, zu lösen.

00:24:20: Wir waren einfach nicht geübt darin, weil es so komplex war und weil auch teilweise eben Leute involviert waren, die waren noch gar nicht geübt. Sozusagen in so einer Diskussion, in so einer, in so einer Entscheidungsdiskussion. Und wir haben da eben in den ersten Jahren unheimlich immer bis heute machen wir das, dass wir unheimlich viel Arbeit reinstecken, sozusagen in unsere eigene Beziehungen miteinander. Weil was irgendwie da zum Beispiel auch klar wurde ist, viele Konflikte die entstehen oder die meisten Konflikte würde ich sagen. Der Großteil von Konflikten ist nicht das eigentliche Inhaltliche, sondern ist ganz viel auf der Beziehungsebene.

00:24:52: Ganz viel damit, dass man noch nicht vielleicht so richtig gut gelernt hat, sich selbst zu regulieren, zu heftig ist oder nicht so gut mit der Art des anderen zurechtkommt oder schon immer gedacht hat, dass der da viel zu sehr übertreibt oder das Ganze für eine Ideologie hält. Also nicht so sehr wirklich der Kern des Themas, sondern mehr drumherum. Also haben wir, stecken wir eben wirklich ganz viel Arbeit rein in Selbstwirksamkeit im Thema, so wie, wie, wie lerne ich mich selbst besser kennen? Wie? Wie kann ich mich selbst gut führen? Das führt auch zu viel mehr Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, weil ich nicht Sicherheit habe, dass ich gut mit schwierigen Situationen zurecht komme, weil ich mich selbst gut kenne und weil ich andere auch gut einschätzen kann.

00:25:33: Da stecken wir viel Arbeit rein und auch viel Arbeit in dem Beziehungsmanagement. Wie gehe ich denn gut miteinander um? Wie gehen wir denn alle gut miteinander um? Und das nimmt schon mal ganz viel von Entscheidungen weg, von der Schwierigkeit, von Entscheidungen. Weil jetzt viel leichter eben vorher schon gesagt wird, kommen wir da noch mal eben drüber sprechen. Ich habe da irgendwie ein komisches Gefühl, Lass uns das noch mal kurz angucken. Also das, was wir am Anfang gespürt haben, dieses explosive ist ist jetzt schon mal weg durch eine bessere Kultur. Das vorweg Konflikt lösen vielleicht oder auch vielleicht auch dieses Integrieren von Emotionen, dass man über Emotionen sprechen kann, dass man Selbstregulierter sozusagen miteinander umgeht.

00:26:12: Und wie werden jetzt Entscheidungen getroffen? Das ist eher das, was ich am Anfang gesagt habe. Also kleine Entscheidungen am Arbeitsplatz, also alles was, was die Person selber entscheiden kann, was im Bereich ist, möglichst weg am Arbeitsplatz selber entscheiden

00:26:28: und und da auch das Bestreben, eben wenn es da Hindernisse gibt, Entscheidungen zu treffen, dann durch einen guten Rahmen, sozusagen einen klaren Rahmen von klaren Zielen, klarer Vision, einen klaren Wertewerte, klare Meilensteinen. Da möglichst viel Rahmen zu geben, dass jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin an ihrem Arbeitsplatz die Entscheidungen eigentlich viele, viele selber treffen kann, weil sie weiß, wie wir ticken, weil sie weiß, was gut ist für VD. Können wir da mal bei einem Beispiel bleiben, also mit etwas ganz Profanem angefangen Mobiles Arbeiten und wer wo an welchem Arbeitsplatz sitzt.

00:27:04: Hat man sich das dann so vorzustellen, dass Ihre Kolleginnen und Kollegen sehr große Autonomie haben, wann, wo und wie sie ihre Arbeit machen? Und heißt es dann im nächsten Schritt, wenn es zum Beispiel um etwas geht, wie ein Produkt designen, dass dann derjenige, der etwas entwirft, viel mehr auch über das Endprodukt und dessen Aussehen entscheiden kann. Oder vielleicht können Sie es mal übersetzen, was das so in der alltäglichen Arbeit genau dann heißt. In der alltäglichen Arbeit heißt es an einem Beispiel? Ja, gut, wenn ich jetzt ins Produkt gehe.

00:27:38: Da finden ganz viele Entscheidungen im Team dann auch tatsächlich schon statt. Da passt die die Sache mit dem Arbeitsplatz, mit der singulären Entscheidung am Arbeitsplatz jetzt nicht so gut. Weil wenn es darum geht, wie das Design aussieht, dann stimmt das. Der Produktmanager mit dem Designer, mit dem, mit dem Techniker, mit dem Materialmensch ab. Da wird viel in Teams gearbeitet, aber wie dann die Naht gesetzt wird, das bestimmt natürlich der Techniker dann alleine oder die Technikerin.

00:28:02: Sie haben gesagt, wo wir arbeiten. Die Autonomie, ja, die ist sehr groß bei uns, also bei uns gibt es keine Regeln, keine. Es gibt keine Verbote darüber, wie oft ich ins Büro kommen muss oder wie. Keine Regeln im Sinne dessen, die gesamt gültig sind. Bei uns ist sie die, die die Regel mit dem Team abzustimmen. Wann also wie, wie, wie lässt sich am besten arbeiten? Wann sollte man im Büro sein für Entscheidungen und und der Rest ist frei, frei, autonom. Auch die Arbeitszeiten sind autonom. Es muss ja wahrscheinlich auch ein Beschäftigter dann erst mal lernen, sich völlig auf diese Arbeitskultur einzulassen.

00:28:37: So viel entscheiden zu können, manchmal auch entscheiden zu müssen. Ich kann mir vorstellen, dass das nur funktioniert bei einem Unternehmen, wo die Beschäftigten auch relativ lange bleiben und man nicht alle paar Jahre wieder neue Leute einführen muss, den Mühsam diese Prozesse durchlaufen. Wo man gemeinsam also eine Entscheidungskultur entwickelt, ist das bei Ihnen so, dass sie sehr Leute haben, die auch sehr lange bleiben und dann gemeinsam eben diese Unternehmenskultur weiterentwickeln? Das kann man so sagen. Ja, wir haben eine hohe Retention, das heißt, wir haben wenig, wenig Fluktuation.

00:29:10: Ich meine jetzt, wir sind auch im zweiten Jahr der Wirtschaftskrise, und unsere Branche ist wirklich stark davon betroffen. Das heißt, das ist auch bei uns gerade ein bisschen stürmisch. Aber ganz generell haben wir eine unglaublich lange Retention, also dass das Leute lange bei uns bleiben. Und natürlich spielt das auch mit rein. Je länger was eingeübt ist, desto desto weniger muss darüber gesprochen werden, wie entschieden werden muss oder so das auf jeden Fall auch. Ja, ich glaube. Was aber wirklich hilft und was auch glaube ich, was, was in unserer Kultur sehr hilft und was glaube ich auch in Demokratien sehr hilft, ist, wenn man genau weiß, in welche Vision läuft man auf welchen Werten.

00:29:43: Wie geht man miteinander um?

00:29:45: Wenn dieser Rahmen einfach stimmt und der, der, der hilft auch bei Entscheidungen, weil bei uns der rote Faden sozusagen sehr klar ist. Wie also in der Art und Weise, wie wir entscheiden, was für uns eine Wichtigkeit hat, was wir auf jeden Fall mit berücksichtigen, also um Beispiele zu bringen, da sind auch klare Ziele hinterlegt. Also wenn wir jetzt bei dem Beispiel der Produktentwicklung bleiben, dann ist ganz klar auch als Vorgabe es geht nicht nur darum, ein super tolles Produkt zu machen, sondern es geht auch davon, dass es reparaturfähig ist, dass es recycelfähig ist. Im besten Falle, dass da recyceltem Materialien oder biobasierte Materialien einfließen, dass das die Standards gehalten werden.

00:30:22: Das heißt also, da durch den Weg, den wir gehen, auch durch die Ziele, die wir haben, im Sinne der Nachhaltigkeit ergeben sich ganz viele

00:30:30: Faktoren, die auch berücksichtigt werden müssen, die jeder berücksichtigen muss, weil das einfach zu unserem Weg gehört. Und haben Sie im gesellschaftspolitischen Bereich auch solche klaren Ziele? Also haben Sie als Unternehmen auch da einen klaren Code of Conduct? Unser Verständnis ist folgendes dass wir sagen, wir sind ein Wirtschaftsunternehmen und als solches in der Textilindustrie tätig. Und als solches sind wir zwar in der schönsten Branche der Welt einerseits in der Autobranche, aber andererseits sind wir auch Teil des Problems, weil die Textilindustrie einfach ganz problematisch ist.

00:31:02: Hohe Emissionen, hohe Wasserverbräuche, hohe Schadstoffe, potenzielle Schadstoffe, potenziell gefährdete Arbeitsbedingungen etc. etc. Und wir sehen unsere Aufgabe, einfach im Sinne der Verantwortung dahin zu gucken und da Verantwortung zu übernehmen, dass wir eben nicht nur Teil des Problems, sondern auch Teil der Lösung sind. Und das hat dann, wenn man das zu Ende denkt, einen hohen gesellschaftlichen Impact, weil das eben nicht von jedem Unternehmen erwartet wird, irgendwo festgeschrieben, sondern das ist ja irgendwie was Freiwilliges, was schon ein bisschen schräg ist, dass man seine eigene Verantwortung übernimmt, dass es freiwillig ist.

00:31:34: Aber so ist es bei uns Und. Und daraus leiten wir eigentlich eine Menge ab. Also dass wir.

00:31:41: Das wir eben unseren Beitrag fürs eigene Unternehmen leisten, aber uns gleichzeitig mit dafür einsetzen, dass das wir mit dafür bewusst machen, dass da politische Rahmenbedingungen auch ein bisschen fehlen. Dass es echt viel, viel schwerer ist, Verantwortung zu übernehmen, als es sein zu lassen. Dass es ein bisschen schräg ist angesichts der vielen Probleme, die wir haben. Daraus leitet sich schon mal so ein politisches Engagement ab. Gerade zum Beispiel im Bundesverband Nachhaltige Wirtschaft oder in der Gemeinwohlökonomie, die ja von beiden Seiten darauf aufmerksam macht Hey, wir brauchen hier eigentlich noch mehr Rahmenbedingungen, damit nachhaltiges Wirtschaften nicht die viel gelobte Ausnahme bleibt, sondern dass man da gemeinsam an einem Strang zieht, um diesen Herausforderungen unserer Zeit gerecht zu werden.

00:32:21: Und in diesem Sinne sehen wir uns eben quasi so mitverantwortlich, einerseits Best Practice einzubringen, andererseits eben an diesen Rahmenbedingungen zu arbeiten. Da gehört Demokratie auch mit dazu. Demokratie als als wichtige Rahmenbedingungen für gemeinwohlorientiertes Wirtschaften. Sie haben ja auch gerade erklärt, das Kommunikationstrainings und sich selbst kennenlernen, sich selbst regulieren, all das zu besseren Entscheidungsfindungen im Unternehmen führt. Und ich habe mir so die Frage gestellt Eigentlich sind das ja Kernkompetenzen, die wir auch in unserer Demokratie brauchen.

00:32:57: Stichwort bessere Debatten zu führen, einander zuzuhören. Merken Sie, dass diese Debatten auch in in Ihrem Unternehmen anders geführt werden, als Sie es vielleicht in der Gesellschaft allgemein wahrnehmen? Also das merke ich schon. Also wir haben schon eine große Offenheit.

00:33:19: Auch was, was Kritik an uns angeht, an die Geschäftsleitung. Da müssen wir immer wieder eben auch Rede und Antwort stellen, weil wir den Rahmen aber auch bieten. Wir haben den Anspruch an uns, dass wir sehr transparent berichten über alles. Wie geht's VD? Wo haben wir gerade Herausforderungen? Warum machen wir das? Warum machen wir das? Also, wir geben viel, viel Informationen und und laden aber auch ein, sozusagen quasi auch Feedback dazu zu geben. Anmerkungen geben Rückmeldungen sowohl von den Führungskräften als auch von Mitarbeiterinnen generell. Wir haben da viermal im Jahr machen wir so eine wie eine Unternehmensversammlung digital, wo wir über alles berichten und andere viele andere Gelegenheiten im transparenten Intranet usw, wie wir, wie wir da Gelegenheit bieten Und was wir feststellen ist, dass die Offenheit recht groß ist, eben auch, was Kritik an uns angeht, sozusagen wenn, wenn es, wenn es was gibt.

00:34:09: Wir erleben. Ich habe halt den Vergleich von vor 15 Jahren und heute und vor 15 Jahren, würde ich sagen, haben wir gestritten, wie Deutschland heute miteinander streitet, auch mit Schuldvorwürfen und allem. So, und wer ist schuld hier? Das war die Schuldfrage. War auch bei uns ganz groß so, weil einfach die Arbeitsbelastung so hoch war und auch noch so ein bisschen die Hilflosigkeit. Wie wollen wir denn sowas auflösen? Wie wollen wir denn überhaupt so eine Transformation stemmen? Da hat der hat ja noch irgendwo der positive Weg gefehlt und der Glaube daran und und überhaupt und auch der Glaube, dass es erfolgreich sein kann. Und das war eine ähnliche Stimmung eben wie hier in Deutschland.

00:34:41: Und heute erlebe ich. Jetzt sind wir gerade auch wieder in schwierigen Zeiten, in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten und es macht trotzdem sehr viel Spaß, mit denen zu arbeiten, sozusagen. Weil klar haben wir Herausforderungen, aber wir finden Lösungen und klar machen wir auch mal Fehler, aber dann reden wir halt drüber und machen es jetzt mal besser so in die Richtung. Also es ist. Es macht mehr Spaß. Es ist leichter geworden, weil es nicht nicht so so ja, das ist aus dieser Schuldgeschichte rausgekommen. Wäre sie eigentlich schuld und die da oben und die da unten, sondern es ist schon sehr auf Augenhöhe.

00:35:12: Und respektvoll erlebe ich es also schon so, dass ich sagen würde es ist. Es ist im besten Sinne demokratischer geworden und nicht demokratisch, dass jetzt jeder mitbestimmt in jeder Entscheidung, sondern demokratisch in dem Sinne auf demokratischen Werten fußend. Das ist eigentlich ein sehr schönes Schlusswort schon zu sagen, Bei uns ist die Transformation gelungen, also can be dann für diejenigen, die in diesen Prozessen noch drinstecken. Und es macht auch noch Spaß, wenn man es hinter sich hat und einen Schritt weiter.

00:35:44: Das ist ja auch auch Mut machen, vielleicht für andere Unternehmen in unserem Netzwerk. Ich würde trotzdem gerne so ganz am Ende noch, noch vielleicht einmal fragen. Viele Unternehmen stellen sich die Frage, wann sie sich einmischen in öffentliche Debatten. Das ist ja ein Thema, das sich auch für sie stellt. Sie sind immer wieder präsent in öffentlichen Diskussionen, haben sich zum Beispiel beim Thema Lieferketten Gesetz und anderen eingebracht. Gleichzeitig ist es natürlich auch immer eine Abwägung, die man so treffen muss Wo mischt man sich ein, wenn man viel zu tun hat, ein Unternehmen leitet, für seine Beschäftigten da sein will, für seine Kunden usw.

00:36:20: Wie fällen Sie die Entscheidung für sich persönlich? Also in einer Situation, wo so mancher Arbeitgeber sich fragt Wo ist da mein Platz? Wenn über die Zukunft der Demokratie gestritten wird, welche Rolle sollen Arbeitgeber generell spielen? Wir kennen aus Umfragen, die wir auch im Business Council for Democracy immer wieder zitieren, das Phänomen, dass viele Beschäftigte gerade ihren Chefs, ihren unmittelbaren Vorgesetzten, aber auch den Arbeitgebern insgesamt mehr vertrauen als vielen anderen Institutionen.

00:36:54: Was Unternehmen machen, was Arbeitgeber sagen, hat also viel Gewicht. Und trotzdem ist es für viele ein Balanceakt. Vielleicht mögen sie uns noch mal sagen, wie sie die Entscheidung für sich persönlich fällen. Denn es ist nicht selbstverständlich, dass Sie sich zu Wort melden. Wir haben uns gefreut, dass Sie zugesagt haben für diesen Podcast. Was ist bei Ihnen der Gradmesser, wann Sie sich zu Wort melden? Also ganz generell jetzt für mich und VD gesprochen haben wir die Regel, wenn wir, wenn es uns betrifft, wenn wir was zu sagen haben, weil wir Erfahrung haben mit diesen Themen, die uns direkt betreffen und weil wir auch, weil wir auch was zur Debatte beitragen können, weil wir Best Practice haben oder sowas.

00:37:31: Dann gehen wir rein, also zum Beispiel. Deshalb haben wir uns ganz, ganz stark geäußert bei dem Thema Integration von Geflüchteten. Oder wir sind in Debattenkultur rund um Nachhaltigkeit oder Lieferketten Gesetz ein. Da haben wir Beispiele, da wissen wir, wie es geht. Wir können sagen Nee, nee, das geht schon. Das können selbst Mittelständler schaffen, können beurteilen, was vorgelegt wird, wo wir, wo wir das Gefühl haben, wir können wirklich Mehrwert einbringen, weil wir Best practice haben und weil wir eben damit Politikern auch eine andere Perspektive geben als meistens. Ist ja schon stark lobbygetrieben und alles zu viel.

00:38:01: Und bloß nicht die armen Unternehmen belasten. Da nehmen wir gerne eine Gegenposition ein, weil wir zeigen können, das funktioniert. Ja, das war sehr interessant und bestimmt sehr inspirierend für viele andere. Wir bedanken uns sehr herzlich für dieses Gespräch. Ganz herzlichen Dank von mir.

00:38:18: Von Anfang an also denkt Antje von Dewitz ihre unternehmerische Verantwortung mit. Und dafür erhielt die Geschäftsführerin eben unter anderem einen Verdienstorden eben für ihr nachhaltiges und soziales Unternehmertum. Und aus dem Gespräch mit ihr den Einblick ins Arbeitsleben bei VD und dem Input von Demokratieforscher Andre Schmidt von der Uni Leipzig kann man einiges mitnehmen. Was genau das behandeln wir in unserer letzten Rubrik. Und zwar.

00:38:49: Change Work.

00:38:57: Mitnehmen kann man zum Beispiel das.

00:39:03: Unpolitische Unternehmen. Die gibt es gar nicht. Das beantwortet von David sehr früh in dieser Folge. VD äußert sich dann, wenn das Unternehmen von politischen Fragestellungen betroffen ist oder Best Practices im Unternehmen vorhanden sind.

00:39:21: Wenn Demokratie im Unternehmen gelebt wird. Hat das einen Einfluss auf die Mitarbeitenden? Einen positiven nämlich. Es kann ihre politische Einstellung beeinflussen, ihr Engagement fördern und ihre Zufriedenheit mit Demokratie. Antidemokratische Einstellungen werden zu einem gewissen Teil zurückgedrängt. Durch Mitbestimmung in der Arbeitswelt. Das sagt Andre Schmidt.

00:39:46: Partizipation und demokratische Prozesse zu verankern, das ist für viele Unternehmen ein riesiger Changeprozess. Es braucht einen echten Kulturwandel. Davon berichtet auch Antje von Dewes. Das braucht Zeit und ist unter Umständen anstrengend. Aber es lohnt sich. Und es kann funktionieren. Und auch das zeigt das Beispiel VDE.

00:40:11: Ein wichtiger Grundsatz ist dabei Vertrauen. Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen untereinander, aber vor allem der Führungspersonen, ihren Mitarbeitenden gegenüber. Entscheidungsschwierigkeiten und Reibungen. Die gibt es selbst in den besten Betrieben. Das ist klar. Von Antje von Dewitz können wir lernen, dass es vor allem Beziehungspflege braucht. Denn oft geht es gar nicht um die Sache an sich, sondern ums Miteinander. Und bei all dem kommt es gar nicht so sehr auf die Branche an oft sind Unternehmen Teil des Problems.

00:40:45: Aber sie können eben auch Teil der Lösung werden.

00:40:54: Und das war Folge drei dieser sechsteiligen Podcast Staffel Democracy at Work. Die nächste Folge gibt es dann in zwei Wochen und wenn euch der Podcast gefallen hat, dann bewertet ihn gerne und abonniert ihn und verpasst auch keine der weiteren Folgen. Ich würde mich freuen. Dieser Podcast wurde im Rahmen des BCVD entwickelt. Das ist kurz für Business Council for Democracy und der BCVD ist ein Netzwerk von Arbeitgebern, das sich für Demokratie am Arbeitsplatz einsetzt. Dabei können zum Beispiel Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

00:41:26: Schulung zur Ausbreitung von Hassrede, Desinformation und Verschwörungserzählung erfahren und lernen, etwas dagegen zu tun. Der BCVD ist ein Gemeinschaftsprojekt der Gemeinnützigen Hertiestiftung, der Robert Bosch Stiftung und des Institute for Strategic Dialogue. Mehr dazu gibt es auch in den Shownotes. Schaut doch mal rein! Produziert wird dieser Podcast vom Studio ZX, einem Unternehmen der ZEIT Verlagsgruppe.